Управление морской цепочкой поставок: почему нельзя экономить на сотрудниках

На последней конференции, где я был спикером, спросили: «Чем Вы занимаетесь?»
Если просто:
— мы помогаем контролировать и экономить ваши деньги;
помогаем вам зарабатывать больше.

Сама модель управления морской цепочкой и регламентные процедуры создавались людьми далекими от специфики бизнеса. Это подтвердит руководитель направления морской логистики в любой крупной компании. Как результат — отсутствуют рабочие механизмы мотивации и контроля. На сегодняшний день спрос на профессионалов в управлении цепочками поставок только растет. Бенефециарам/топ-менеджерам необходимо инвестировать в кадры, платить высокую зарплату своим сотрудникам и контролировать. Иначе экономия обойдется дороже.

В качестве примера

В недавнем деле Euronav NV (крупнейший танкерный судовладелец, зарегистрированный на Нью-Йоркской фондовой бирже) против Repsol Trading SA Высокий суд Англии должен был рассмотреть вопрос о том, истек ли срок иска Судовладельца по демереджу, или уведомление было сделано вовремя».

Судовладелец подал иск о вынесении судебного решения в отношении демереджа в сумме более $487 тыс. плюс проценты. В споре использовалась измененная формы чартера Shellvoy 6 по перевозке нефти из Бразилии в порт Лонг-Бич на западном побережье США. Пункт 15 чартера требовал, чтобы Судовладелец уведомил Фрахтователей о возникшем демередже в течение 30 дней после завершения выгрузки:


15 (3) Owners shall notify Charterers within 30 days after completion of discharge if demurrage has been incurred and any demurrage claim shall be fully documented, and received by Charterers, within 90 days after completion of discharge. If Owners fail to give notice of or to submit any such claim with Documentation provided available, as required herein, within the limits aforesaid, Charterers’ liability for such demurrage shall be extinguished.


В противном случае ответственность Фрахтователя по демереджу считалась погашенной. В чартере не было общих положений относительно даты и времени. По чартеру применялось английское морское право.

Выгрузка проходила в Лонг-Бич (США). Офисы Судовладельца и Фрахтователя находятся в Европе (Антверпен и Мадриде соответственно). Выгрузка закончилась 24 декабря в 21:54 по местному времени в США или 25 декабря в 05:54 по европейскому времени.

Судовладелец предоставил свой 30-дневный нотис о возникшем демередже 24 января.

Судовладелец утверждал, что выгрузка закончилась 25 декабря в 05:54 по европейскому времени, и нотис о возникновении демереджа валиден. В свою очередь, Фрахтователь утверждал, что выгрузка была завершена 24 декабря в 21:54 по местному времени в США, и нотис о демередже подан более чем через 30 дней после завершения выгрузки.

Решением Высокого Суда Лондона рассматривались английские дела, относящиеся  к 1808 году, и Закон об английских статутах (определение времени) 1880 года. Судья вынес решение в пользу Фрахтователей и постановил, что иск о демередже истек по истечении срока. Судья постановил, что «дата завершения разгрузки должна быть определена с применением местного времени в месте выгрузки». Судья основывал свои доводы на том, что «выгрузка груза с судна — это материальное физическое событие, которое происходит в определенном месте и в определенном часовом поясе. В обычном порядке это будет зафиксировано в таких документах, как Statement of facts, и любое сталийное время имеет место в текущее время и дату по местному времени.

Можно заметить — в течении 30 дней нужно было отправить только нотис о факте возникшего демереджа. Сама претензия с подтверждающими документами должна была быть получена Фрахтователем в течении 90 дней.

Любой специалист по риск-менеджменту отметит здесь повышенные риски. То что судно вышло на демередж, было ясно на момент окончания выгрузки, и нет необходимости ждать 30 дней для отправки нотиса. Подобные процедуры должны регламентироваться внутри компании, либо нужно рационально отправлять нотисы сразу по всем рейсам вне зависимости от того, вышло судно на демередж или нет, а потом разбираться с документами.

Немотивированный сотрудник и отсутствие контроля стоили компании Euronav NV $500 тыс.

И если вы думаете, что подобные ошибки единичны, то будете не правы — подобные ошибки регулярно совершаются сотрудниками ведущих мировых игроков. Если вы думаете, что у вас все не так, то приведу цитату директора Центра Инфраструктуры и логистики из ведущего университета в мире MIT: «Если компания заявляет, что она понимает свою цепочку поставок — она врет!».

Управленческий консалтинг, аудит морской цепочки популярны в странах с высокой корпоративной культурой, таких как США. Согласно исследованиям Delloite и ООН, компании переплачивают около 10% бюджетов на транспортные расходы из-за коррупции. По статистике, независимое сопоставление инвойсов с тарифными соглашениями с перевозчиками и количеством отправленного груза позволяет сэкономить 4% глобальных затрат на логистику. При этом стоимость компетенций в управлении морскими цепочками поставок только растет.

Репосты:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *