«Корпоратизація — пріоритет наглядової ради. Сподіваємося, що протягом року вдасться прийняти відповідний законопроект». Інтерв’ю голови наглядової ради ДП «АМПУ» Андрія Гайдуцького

Підсумки роботи наглядової ради ДП «АМПУ» у 2021 році, переваги корпоратизації, нові повноваження держпідприємства в моделі «порт-лендлорд». «Порти України» поспілкувались із головою наглядової ради АМПУ Андрієм Гайдуцьким, який працює на цій посаді з січня 2020 року. В інтерв’ю він пояснив, навіщо підприємству ставати акціонерним товариством та коли скоротять та оптимізують штат АМПУ.

— Підсумуйте результати роботи наглядової ради АМПУ в 2021 році. Що встигли зробити, а які напрямки залишились відкритими?

— Наглядова рада працює в АМПУ з квітня 2019 року. В перший рік ми фактично запускали корпоративне управління на підприємстві. Необхідно було обрати керівництво ради, створити профільні комітети, запустити роботу офісу корпоративного секретаря, запустити розробку нового п’ятирічного плану розвитку компанії. З цією метою було залучено профільного консультанта, компанію Roland Berger.

В 2020 році найбільше уваги приділили обговоренню і затвердженню Стратегічного плану розвитку АМПУ на 2021-2025 роки (Стратегія 2021-2025), виконанню Плану розвитку корпоративного управління, який передбачав розробку і прийняття кодексу корпоративного управління, кодексу етики, антикорупційної політики, принципів роботи внутрішнього аудиту, ризик-менеджменту і комплаєнсу.

У 2021 році ми найбільше уваги вже приділили реалізації Стратегії 2021-2025. Адже наглядова рада мала зрозуміти не тільки, що і коли менеджмент збирається робити з метою реалізації стратегії, але й як це планується робити. Тому ми спільними зусиллями розробили Дорожню карту виконання Стратегії 2021-2025 і запустили роботу Проектного офісу для її виконання. Також вдалось вчасно ухвалити фінансовий план на 2022 рік. Адже, часто фінплани держкомпаній приймаються із запізненням, і як наслідок – капітальні інвестиції не реалізуються в повному обсязі. Крім того, нам вдалось посприяти узгодженню з Мінінфраструктури проекту Закону «Про корпоратизацію ДП «АМПУ». На 2022 рік намічено декілька груп заходів щодо корпоратизації підприємства, внутрішньої трансформації, реалізації нових концесійних проектів.

— Впродовж минулого року неодноразово наголошувалось, що АМПУ має стати сервісною компанією. Як таке позиціонування укладається в стратегічний курс на корпоратизацію державного підприємства та реалізацію так званої моделі «порт-ленлорд»?

— Позиціонування АМПУ як сервісної компанії потрібно підсилювати, і в 2022 році ми плануємо приділити цьому велику увагу. В нас близько 500 клієнтів, левова частка — іноземні компанії, чиї судна заходять в українські порти. Хоч ми і приймаємо судно, але діалог відбувається з людьми, ми маємо розуміти, що наші фахівці надають високий європейський рівень сервісу нашим клієнтам. З цією метою в найближчі два місяці ми проведемо опитування клієнтів АМПУ щодо рівня задоволеності сервісом. Адже нам потрібно конкурувати із іншими портами в Азово-Чорноморському регіоні і, на жаль, окремі ставки на суднозаходи в нас часто вище ніж в інших країнах, тому саме сервісною функцією ми маємо підвищувати нашу конкурентоздатність.

Сервісна функція ніяк не стосується корпоратизації. Корпоратизація це процес перетворення державного підприємства в акціонерне товариство. Його основні переваги це можливість більш самодостатньо керувати компанією, можливість залучення зовнішнього фінансування шляхом розміщення євробондів без державних гарантій, і більш оперативна взаємодія зі стейкхолдерами в портах. Крім того, після корпоратизації всі доходи від оренди майна будуть йти на рахунки АМПУ — зараз ми отримаємо тільки 20%, а державний бюджет — 80%.

Стосовно «порт-лендлорд» моделі — це середньострокове бачення розвитку нашої компанії. Деякі стейкхолдери можуть ставитися до неї з обережністю, тому що АМПУ в цьому випадку стає управителем всієї портової території і задає тон розвитку портових територій, навіть тих, де вже є приватна власність. Ключова мета такої моделі – це трансформація АМПУ у портовий орган з повномасштабними повноваженнями та інструментами для підвищення конкурентоспроможності української портової системи. Оскільки розвивати портову територію можуть всі учасники, але саме АМПУ врешті решт має давати їм дозвіл. Для реалізації цієї моделі ми хочемо обов’язково залучити і експертів, і міжнародні організації, зокрема ЄБРР, який є кредитором багатьох компаній, що працюють в українських портах.  

— Виходячи з ваших слів про модель «порт-лендлорд», склалося враження, що це певною мірою унеможливлює стратегію щодо приватизації чи концесії всіх українських портів, крім стратегічних. Тобто порти нібито продають, а АМПУ продовжує вирішувати, хто і на яких умовах в портах працює.

— Одне одному не суперечить. Станом на сьогодні АМПУ відповідає тільки за ту частину порту, яка їй належить – причальна стінка і окремі території ближче до середини портів. Коли запрацює модель «порт-лендлорд», АМПУ після рішення, наприклад ради портів, буде вирішувати чи надавати дозвіл тому чи іншому стивідору на побудову того чи іншого активу в межах всього порту. Ми будемо контролювати розвиток всієї території, починаючи з воріт порту. А державний стивідор, наприклад ДП «ОМТП», стає лише одним зі стейкхолдерів на території порту.

Можна здійснювати будівництво, якщо це не суперечить стратегії розвитку порту, якщо це погоджено на раді портів. Було декілька випадків, коли стивідори починали щось будувати, навіть не маючи узгодженого плану розвитку території. Чи, наприклад, один зі стивідорів може забажати побудувати термінал в обсягом перевалки на 10 мільйонів тон. А під’їзні чи перевалочні потужності в порту є меншими за його наміри. В такому випадку цей актив може загальмувати роботу інших стивідорів порту.

А ДП «АМПУ» у будь-якому випадку продовжить свою роботу в портах, незалежно від того, відбудеться концесія, оренда чи приватизація порту, оскільки є функції, які має право виконувати виключно державне підприємство.

— Ви згадали високі тарифи на суднозаходи. Як наглядова рада може їх знизити та зробити конкурентоспроможними?

— На мою думку, зміни в тарифній політиці відбудуться після затвердження нової методики розрахування тарифів. Вона розробляється і вже декілька разів обговорювалась із стейкхолдерами. Тут ключову роль відіграє Мінінфраструтури, щоб уникнути конфлікту інтересів з АМПУ. Адже третя сторона має слідкувати за дотриманням балансу між вартістю послуг і суспільний інтересом, тобто можливістю отримати доступ до таких послуг. Наскільки мені відомо, активізувалась робота щодо створення Комісії з регулювання тарифів на транспорті. Я думаю, що у випадку створення такої комісії у найближчому майбутньому, саме вона затвердить нові тарифи і збори. Крім того, левова частина тарифів затверджується урядом чи Мінінфраструктури, і Наглядова рада до цього відношення не має.

— Які можливості для бізнеса відкриє корпоратизація АМПУ? Які цілі та задачі цього процесу? Чи пройшли необхідні законодавчі акти принаймні профільний комітет у парламенті?

— Корпоратизація компанії в пріоритеті у наглядової ради. Вона має відбутись після прийняття відповідного закону. Це важливо, оскільки в основі цього закону лежить включення причалів (гідротехнічних споруд) до статутного капіталу компанії – це близько 92% всіх наших активів. Деякі експерти кажуть, що їх не потрібно включати, що вони можуть бути в господарському веденні компанії. Але тоді АМПУ фактично не буде мати серйозних активів і потенціалу для росту. Дехто закидає, що це унікальне стратегічне майно. Але в Україні вже є приватні причали, наприклад у ТІС та “Ніка-Тери”. Нічого тут унікального немає, а ось кошти вкладати в розвиток таких активів комусь потрібно, і якщо вони будуть не у власності компанії, то й мотивація до їх розвитку зменшується, а з держбюджету кошти можна вчасно й не дочекатись. Міжнародний досвід доводить, що причали входять у статутний капітал портових адміністрацій – акціонерних товариств.  

Завдяки Мінінфрастуктури, наприкінці 2021 року проект закону направлено на погодження міністерствам і Фонду держмайна. Після їх погодження законопроект надсилається до Уряду з метою представлення у профільному комітету Верховної Ради. Сподіваюсь, це відбудеться весною 2022 року. Ми сподіваємося, що протягом цього року вдасться прийняти цей законопроект. Після ухвалення закону розпочинається технічна частина корпоратизації компанії. Кабмін ухвалює рішення про її акціонування, після чого впродовж близько 500 днів проводиться окремий аудит, оцінюється майно і здійснюється випуск акцій.

Щодо переваг наших клієнтів від корпоратизації, то чим більше ресурсів буде акумулюватись в компанії, тим більше ми зможемо витрачати на днопоглиблення, оновлення основних фондів, автоматизацію процесів тощо.

Днопоглиблення потрібно робити більш активно – у світі зростає попит на судна із більшим дедвейтом, треба готувати до цього всі українські порти. Концесіонери готові вкладати в термінали, інженерію і комунікації, навіть портовим містам допомагати, але днопоглиблення це величезні капінвестиції, тому тут ключова роль за АМПУ.

— Як наглядова рада оцінює взаємодію з міністром інфраструктури Олександром Кубраковим, заступником міністра Юрієм Васьковим та іншими керівниками міністерства? Як часто працюєте разом із ними?

— Зустрічі наглядової ради із міністром та його заступником відбуваються щоквартально. На них ми доповідаємо про те, що в нас відбувається, а також просимо підтримати наші ініціативи. В цілому, співпраця є конструктивною. Рада вдячна їм, що вдалось випустити зі стін Мінінфраструктури законопроект про корпоратизацію і сподіваюсь, що спільними зусиллями ми швидше досягнемо цілі – прийняття його у Верховній Раді.

— До 2030 року всі порти, крім стратегічних, планували передати в концесію або продати. Влітку 2021 року ви говорили: «У нас 263 причали, понад 80% із них були побудовані до 1991 року. Загальне зношення причалів становить близько 40%. Аналогічна ситуація з днопоглиблювальним флотом, його зношення — більш як 60%». Тільки наприкінці 2021 року вдалося передати концесіонерам майно портів Херсон та «Ольвія». Приватизацію малих портів поки не розпочато. Щодо держстивідору «Южний» заявлялося про відсутність потреби в приватизації. Чи досі актуальна заявлена стратегія щодо нівелювання ролі держави у стивідорній діяльності? Які наступні порти — кандидати на концесію? Яку роль гратиме наглядова рада АМПУ в цьому питанні?

— До корпоратизації АМПУ ключову роль в концесіях гратиме Мінінфраструктури, а наша роль — це допомагати і за можливості прискорювати. Держстивідор «Южний» дійсно не має сенсу відправляти на концесію чи приватизацію — держава в нього вклала багато грошей, логічно на ньому тепер заробляти. Якщо окреме майно буде потребувати доінвестування, то ДП «МТП «Южний» може самостійно, за погодженням з органом управління, здати його в концесію чи оренду. Це передбачено відповідним законом.

Щодо інших портів – стратегія лишається без змін. Дев’ять портів, або їхні частини, планується віддати в концесію, а три — на приватизацію. Це Білгород-Дністровський, Скадовськ та «Усть-Дунайськ».  Процес приватизації відбувається повільно, в тому числі через те, що там роками було відсутнє корпоративне управління: збитковий стан, відсутні належним чином оформлені документи, питання щодо відведення землі тощо. Якщо виставити ці порти як є, інвестор просто не зможе взяти це майно у власність і управління. Тому і АМПУ, і ФДМУ, і державні стивідори поновлюють потрібні документи. Я знаю, що є бажаючі придбати ці порти. Як мені відомо, приватизаційні конкурси щодо трьох портів планується провести у другому і третьому кварталі 2022 року.

Стосовно об’єктів концесій: підготовка ведеться у порту Чорноморськ — причал №1-6 та залізнично-паромний комплекс. Конкурси по них плануються на 2023 рік. В Ізмаїлі конкурс також запланований на початку 2023 року, на пасажирський термінал в Одесі — у першому  кварталі 2023 року.

Трохи все затягується по Бердянську, де конкурс напевно відбудеться наприкінці 2023 року, консультантом там виступає французька компанія. Щодо Маріуполю, то я не володію інформацією, можливо йдуть розмови між Мінінфраструктури, потенційними консультантами та ЄБРР. В Чорноморську, наприклад, банк бере активну участь в підготовці концесійних проектів.

— Як наглядова рада може спростити для концесіонерів процес отримання майна, можливо проблему відведенню землі? Чи спростить цей процес модель «порт-лендлорд?»

— Проблема відведення землі, це проблема держстивідорів і місцевої влади. Жодного разу проблемні питання щодо концесії Херсону та «Ольвії» на рівень наглядової ради не підіймались, а значить вони у межах компетенції стивідорів, місцевої влади чи виконавчого керівництва АМПУ.

— Як проходить реформа апарату управління АМПУ? Учасники ринку обґрунтовано критикують значні витрати на утримання апарату адміністрації – їх можна порівняти із обсягом капітальних інвестицій або показниками чистого прибутку державного підприємства. Чи збираєтесь оптимізувати персонал та скоротити видатки на його утримання?

— Оптимізація кількості людей в нас відбувається кожного кварталу. Це триває з початку 2020 року — тоді було понад 7 тис. людей, а зараз близько 6500. В 2022-2023 плануються пілотні проєкти щодо оптимізації функцій в окремих портових адміністраціях АМПУ — в нас їх зараз 13. Стратегією до 2025 року передбачено їх укрупнення до 5-6. Це також призведе до оптимізації персоналу.

Крім того, у 2022 році ми плануємо розпочати процес внутрішньої трансформації щодо підвищення якості роботи персоналу компанії — зрозуміємо, де йде дублювання функцій, а де потрібні додаткові ресурси.

— Чи визначились остаточно із двома новими членами наглядової ради АМПУ? Коли вони будуть призначені?

— Це визначатиме Номінаційній комітет при Уряді. Рекрутер має подати комітету пропозиції з переліком кандидатів, які подали свої документи на конкурс і які відповідають вимогам до членів наглядової ради. З «короткого списку» кандидатів комітет має рекомендувати двох людей на вакантні посади. Потім Уряд затвердить ці пропозиції, а міністр призначить їх своїм наказом. Наглядова рада не приймає участь в цьому процесі. Але ми очікуємо, що нові члени наглядової ради з’являться в першому кварталі 2022 року.

— Протягом минулого року в АМПУ озвучували наміри залучати зовнішнє фінансування для проектів розвитку. Йшлося про два джерела надходжень — кредитні кошти, зокрема від міжнародних фінансових організацій, і розміщення облігацій. Розкажіть про стратегію АМПУ щодо залучення зовнішнього фінансування — якими інструментами плануєте користуватися до акціонування та після нього? Можливо, як основний перспективний засіб  розглядається розміщення євробондів, що регулярно здійснює «Укрзалізниця»?

Є важливий нюанс. «Укрзалізниця» — це акціонерне товариство, а ми — державне підприємство. В нас було питання до інвестиційних консультантів, які потенційно хотіли б взяти участь в розміщенні облігацій для АМПУ. Питання полягало в тому, чи зможуть консультанти знайти інвесторів, які готові придбати облігації АМПУ без державних гарантій. Держбюджет і так перевантажений, є борг до ВВП, і для прибуткової АМПУ його додатково навантажувати немає сенсу.

Інвестиційні консультанти попередньо підтвердили, що зможуть заповнити так звану «інвестиційну книгу» заявками від інвесторів, тому АМПУ готується до проведення трирічного аудиту, щоб підтвердити свою фінансову звітність, після чого АМПУ оголосить конкурс на залучення радника, який буде лід-консультантом і буде супроводжувати угоду, здійснювати «роуд шоу» для залучення облігацій тощо. Паралельно АМПУ формує пакет діючих інвестиційних проєктів, кошти на реалізацію яких і будуть направлені. Головне — це позаплановий зовнішній аудит діяльності компанії за три роки. Орієнтовно ми маємо запустити його проведення в травні 2022 року.

— Які задачі та цілі наглядова рада поставила собі на 2022 рік? Як вони допоможуть українському та міжнародному бізнесу?

— Перше і найбільш болюче — це закон про корпоратизацію, який потрібно ухвалити в цьому році. Компанія має стати сучасною, ми це називаємо state-of-the-art-corporation. По-друге, в нас є ряд проєктів ще з минулого року, які ми втілюємо разом із міжнародними організаціями, в тому числі — з ЄБРР та IFC (Міжнародна фінансова корпорація — одна з п’яти інституцій Групи Світового банку) по концесіях. Ми хочемо більш плідно співпрацювати із ЄБРР по моделі «порт-лендлорд» —нам потрібна інституційна підтримка від іноземної організації з відповідним досвідом. Все ж таки сподіваюсь, що ЄБРР це також цікаво, оскільки вони кредитують багатьох стейкхолдерів в портах, тому для них важливо, щоб в портах відбувався так званий sustainable development.

Ще ряд проєктів ми плануємо із Командою інфраструктурних консультантів від US Treasury і USAID. Також цього року важливо і далі працювати над концесіями, провести внутрішню трансформацію та автоматизувати робочі процеси. В нас дещо затримується імплементація ERP (планування ресурсів підприємства) та інших систем автоматизації процесів, тому цим процесам також приділимо додаткову увагу.